Operaciones vs Comercial : ¿dejamos de pelearnos?

SOP 3No hace mucho me contaba un amigo que es responsable de Operaciones en su empresa, el calvario que le suponía “bregar” con el departamento Comercial; no conseguían ponerse de acuerdo con las exigencias de éstos últimos, tenían el indicador de tiempo de servicio por los suelos, mal ambiente…. y al Director General “de morros”…Esto nunca es bueno, pero en los tiempos que corren, y más allá de lo mal que lo puedes pasar, puede significar “el cierre por defunción” de la empresa…

SOP 2Cuando le pregunté sobre qué tipo de sistema de producción seguían, si bajo pedido o contra stock (make-to-order o make-to-stock), sobre quien y cómo hacían  las previsiones de ventas, y algunas cosillas más, me contó (y resumiendo mucho), que ellos “fabricaban como toda la vida”, dando prioridad a lo que más se vende, a tamaños de lote más o menos fijos, que iban atendiendo los pedidos que les pasaban desde administración comercial, después de haber tenido largas y tensas reuniones con el equipo de ventas, etc, etc, etc….

Esta situación, que es más corriente de la que nos imaginamos, sobre todo en empresas de tamaño pequeño y mediano, puede resolverse con un mínimo de organización y aplicando herramientas que permitan, por un lado, alinear objetivos y por otro, personas y esfuerzos.

De manera intuitiva, a cualquier se le ocurre que lo primero que hay que hacer en estos casos, es sentar las partes implicadas y llegar a un consenso; sin embargo, el simple hecho de reunirse no garantiza el éxito cuando no hay una metodología asumida por todos, unas pautas enfocadas al resultado y en definitiva, una visión de conjunto que nos permita orientar todas las partes hacia nuestro objetivo de negocio.

¿Cómo lo hacemos? Es necesario implantar de manera estandarizada un proceso conocido como “Sales & Operation Planning” (S&OP).

El S&OP es un proceso fundamental de toma de decisiones que permite a la organización mejorar muchísimo el servicio a cliente y al mismo tiempo, la utilización de recursos “in door”. En definitiva, estamos tratando de una herramienta que bien llevada, permite alinear demanda con producción y llevar el necesario control y seguimiento para ajustar desviaciones.

Para quien quiera ahondar más en la herramienta, aconsejo la lectura detenida de Thomas F. Wallace, en su libro Sales & Operations Planning, the “How-To” handbook, o simplemente, consúltame.

Vamos a dar unas pinceladas para que sepamos un poco más de qué hablamos:

La esencia del S&OP es tomar decisiones sobre las metas de servicio a cliente, los volúmenes de ventas, ratios de producción, nivel de inventario de productos acabados y las carteras de pedidos. Este proceso, por tanto, debe involucrar la Dirección General, Comercial, de Operaciones, Financiera y Desarrollo de Producto.

Los pasos del método los podríamos explicar de manera simple así:

SOP Proceso

SOP Proceso 2

Como podemos ver, es un proceso sin fin. Permanentemente debemos trabajar esa metodología, que para poder ser llevada a cabo, obliga a mantener una organización basada en una visión global de gestión de la cadena de suministro, que nace en las necesidades de Cliente (o su previsión) y termina en el seguimiento post-venta.

Dudas frecuentes que se suelen plantear:

1.- Mi organización es pequeña. ¿Se puede aplicar el sistema?

Pues claro!. El tamaño siempre importa, chascarrillos aparte ;-). Sin embargo, el éxito de su aplicación reside fundamentalmente en cómo se adapta a las necesidades de la organización y, como siempre, en la actitud, el compromiso de las personas que lo desarrollan y en mantener un flujo de comunicación importante. Claves/tags: adaptación al cambio, actitud, comunicación.

2.- ¿Puedo aplicar S&OP en cualquier caso si trabajo make-to-stock o make-to-order? ¿Qué mejoras consigo?

Si. Sin embargo debes tener en cuenta que no se trabaja de la misma manera, al ser sistemas distintos de gestión de la demanda, y requiere puntos de vista distintos. A nivel agregado, la esencia es la misma. Los beneficios asociados son

  1. Si trabajas make-to-stock: aumentas el nivel de servicio y normalmente reduces los costes financieros por reducción de inventarios producto acabado
  2. Si trabajas make-to-order, también aumentas el nivel de servicio y reduces los tiempos de entrega
  3. En términos generales, consigues un ritmo de producción más estable, aumentando productividad
  4. Y algo importantísimo: alineas a todos los mandos intermedios en Ventas, Operaciones, Administración y Finanzas, I+D…..

3.- ¿Es muy caro implantar este sistema?

No. O al menos, no es prohibitivo. Por supuesto, depende del tamaño de la organización. Normalmente, los costos asociados son

  1. Los de personal, que no tienen por qué incrementar los que tengas en tu organización,
  2. Los asociados a software que son básicamente hoja de cálculo (Excel) y en todo caso, algún programa que ayude a hacer previsiones. Actualmente existen en el mercado programas específicos en forma de paquetes integrados que podrás encontrar fácilmente en internet.
  3. Los de formación del personal, si decides optar por dotar a tu organización de mayor conocimiento, y
  4. Los de consultoría, si decides contratar servicios especializados que te ayuden a implementar y gestionar el cambio.

Si, son costes pero no son gasto: son inversión. Tiene retorno y es fácil calcularlo.

En cualquier caso, y aunque parezca complicado, te aseguro que lo más complejo es adaptarse a una forma nueva de funcionar y la resistencia al cambio, pero si lo llevas a cabo correctamente, los beneficios los tendrás a corto plazo 😉

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