Gestión del Cambio (I): ¿Porqué cambiar?

Miguel Angel Moline

A menudo oigo hablar (o leo) sobre la Gestión del Cambio y, aunque la mayor parte de las veces encuentro cosas interesantes sobre el tema, echo a faltar una perspectiva global de experiencias reales en todo el proceso de “eso” que llamamos Cambio.

También sucede que en muchas ocasiones, no nos paramos a pensar, identificar, lo que dice la teoría sobre lo que desarrollamos en la práctica…. o simplemente no somos conscientes del proceso de cambio que vivimos en el momento y de que hay ríos de tinta escritos al respecto ;-). El tema da para mucho y por eso, iremos poco a poco.

Personalmente, puedo decir que un denominador común en toda mi carrera ha sido precisamente estar involucrado y comprometido en procesos de cambio; transformaciones de organizaciones que han ido desde la puesta en marcha de una nueva planta de motores, cambio de organización en multinacional, crecimiento de empresas familiares, hasta la transformación de un organismo público.

¿Cuáles son los factores comunes que generalmente se encuentran al principio? Básicamente tiene que ver con la comodidad que encontramos con el “estatus quo” en que nos encontramos y lo poco que nos gusta la incertidumbre que genera un cambio. Ya hemos hablado en otras ocasiones sobre aquello de la zona de confort, etc..

Pero entonces, ¿porqué cambiar?. Habitualmente

se reconoce la necesidad de cambiar cuando la diferencia entre las expectativas (lo que se quiere) y el desempeño (lo que se ha hecho) es más “amenazador” que la incertidumbre asociada al cambio.

Dicho de otra forma: cuando percibimos que el riesgo en el cambio es menor que la amenaza.

Así pues, a nadie se le escapa que para llevar a cabo esa transformación, se necesita de una coherencia que permita plantear el proceso desde una perspectiva agregada, estratégica, ya que va a afectará directamente a:

  • procesos y procedimientos
  • roles y responsabilidades
  • diseño de la organización
  • sistemas de medida, y por supuesto,
  • la formación y entrenamiento de todas las personas involucradas

Y esa coherencia debe  orquestarse desde un liderazgo integrador, que permita “impepinablemente” mantener canales de comunicación efectivos adecuados a todos los niveles de la organización, con el objeto de dar la máxima transparencia y comprensión del proceso.

Bibliografía al respecto hay para aburrir…..recomiendo en cualquier caso a quien le guste profundizar, la obra de Kotter “Leading change: why transformations efforts fair”. Y si no te quieres leer el libro, puedes teclear en tu navegador “modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos ” y encontraras multitud de referencias que te lo resumen…..

Todo eso está muy bien. Sin embargo, a mi entender hay un paso previo que todo directivo debe tener claro y comprender para poder manejar después todo lo que explica el tío Kotter, y es cómo reaccionan las personas. Porque si bien es cierto que la Dirección es el motor del cambio, aguas abajo tenemos a quienes lo hacen posible, y ésto hay que saber manejarlo.

Mi experiencia personal es, que en todos los procesos de cambio que he vivido (y son unos cuantos), independientemente del ámbito sectorial o profesional, hay un patrón que se repite invariablemente. Y tiene que ver con las personas de la organización. Este patrón viene dado por lo que se llama “La curva del cambio”. Este modelo, que se atribuye a Elisabeth Kubler-Ross, describe muy bien los estadios por los que las personas transcurren en el proceso de cambio, desde el inicio, hasta el final:

Miguel Angel Moline

Frases como “¡No ! Esto es imposible, estais locos !!!!” , o  ¡¡¡ No puede ser, yo esto soy incapaz de hacerlo, no estoy preparad@ !!…., o ésta: “..Bueno….quizás no es tan malo…., si no queda más remedio….”

Estoy convencido de que, si has vivido cambios en tu organización, eres capaz de identificar ese patrón al igual que yo he podido observarlo en muchas ocasiones….

La primera vez que tuve oportunidad de vivirlo en primera persona fue cuando pusimos en marcha el almacén automático “High-Bay” en la planta de motores Ford Zetec-Se de Almusafes, en Valencia. Yo entonces era un becario trabajando en su proyecto fin de carrera, que veía con fascinación lo que significaba automatizar toda la distribución interna de la planta, manteniendo conexiones con proveedores, etc, etc….Estaba claramente posicionado en el 4º estadio. Sin embargo, los veteranos del lugar estaban mayoritariamente posicionados en los estadios 1 y 2…Pues bueno, aquello lo pusimos en marcha y cuando volví años después, en una visita de benchmarking mientras trabajaba en Autoliv, todos aquellos veteranos venían a darme golpecitos en la espalda y decirme lo bien que funcionaba y que aquello era una maravilla……(4º estadio)

….Y éste será el tema de la próxima entrada! Felíz semana y seguimos la que viene !!

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2 pensamientos en “Gestión del Cambio (I): ¿Porqué cambiar?

  1. Efectivamente cuando se presenta la visión del cambio a los “padecedores” del mismo se abre un abanico de reacciones que van desde el entusiasmo (“por fin alguien entiende lo que necesita la empresa y tiene el coraje de afrontarlo”) pasando por el escepticismo (“ya nos dijeron algo parecido hace un año, pero tranquilos, a los tres meses ya nadie se acordaba del proyecto”) hasta la oposición frontal (“qué se creerá este, que después de tantos años, ahora vamos a ir corriendo no se sabe muy bien adónde”). En el mismo libro de Kotter “Leading Change: why transformation efforts fail” se encuentran pautas para gestionar estas emociones. Pero donde las expone definitivamente es en “A Sense of Urgency”, donde además nos muestra cómo infundir la motivación del cambio en las personas que integran la organización, más como oportunidad que como amenaza. Los seres humanos trabajamos mejor guiados por afirmaciones que por negaciones, aunque estas últimas las expresemos antes y con más precisión.

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